De l’adoption numérique à l’avantage numérique dans la microfinance

Par Yasmin Bin-Humam, Sasidhar N. Thumuluri, Joep Roest

Depuis des décennies, les institutions de microfinance (IMF) occupent une place singulière dans le paysage du développement, atteignant des communautés que les banques traditionnelles ne peuvent, ou ne veulent, pas servir. Elles développent les capacités financières des emprunteurs primo-accédants et ouvrent à beaucoup une porte d’entrée vers l’économie formelle. Ce rôle reste aussi essentiel que jamais, et la microfinance entre aujourd’hui dans une nouvelle ère.

Une digitalisation menée de façon globale, à travers l’ensemble de la chaîne de valeur financière d’une institution, peut libérer de la valeur commerciale et des gains d’efficacité, permettant d’élargir la base de clientèle des IMF tout en approfondissant et en enrichissant leur offre de produits.

Si le secteur de la microfinance a connu de nombreux succès, ses performances sont restées variables. Parallèlement, le secteur financier a vu émerger, au fil du temps, une diversité de nouveaux acteurs et d’offres numériques. C’est le cas des banques digitales comme NuBank, qui proposent des comptes aux clients à faibles revenus, ainsi que des fintechs offrant de nouvelles plateformes de paiement et des méthodes de scoring de crédit intégrées à diverses plateformes de commerce en ligne.

Cela soulève une question: les IMF peuvent-elles saisir l’opportunité de la digitalisation pour réinventer leur modèle, resté historiquement assez statique? Les premiers retours d’expérience semblent indiquer que oui. Une digitalisation menée de façon globale, à travers l’ensemble de la chaîne de valeur financière d’une institution, peut libérer de la valeur commerciale et des gains d’efficacité, permettant d’élargir la base de clientèle des IMF tout en approfondissant et en enrichissant leur offre de produits.

En élargissant la base de données probantes sur ce phénomène, le CGAP espère offrir une vision de ce dont les institutions de microfinance sont capables, et susciter les investissements nécessaires à cette transformation. Digitaliser la microfinance n’est pas une nouveauté; alors, qu’est-ce qui distingue cette vision?

Les débuts de la digitalisation des IMF

Les IMF à la pointe de la digitalisation ont commencé par nouer des partenariats avec des institutions proposant des produits numériques, en s’appuyant sur les réseaux de distribution des opérateurs de téléphonie mobile, et en expérimentant le nano-crédit automatisé, bien que ces initiatives soient restées peu nombreuses et dispersées. Les orientations et l’accompagnement disponibles n’étaient pas adaptés aux IMF, et se concentraient essentiellement sur la digitalisation de processus papier et l’exploitation des plateformes de paiement mobile. Musoni, au Kenya, a fait figure de pionnier en la matière, en lançant dès 2010 un système de prêts de groupe sans espèces. Musoni y est parvenu en s’appuyant sur la forte pénétration des paiements mobiles de M-PESA, combinée à l’utilisation de tablettes par les agents de terrain pour enregistrer les clients et recueillir les informations de demande de prêt. Le délai de décaissement des prêts est ainsi passé de 72 à 6 heures en moyenne, avec une augmentation de 68 % du portefeuille de dossiers traités par agent de credit, générant d’importantes économies. Les tablettes ayant supprimé ainsi le besoin de transfert physique des informations.

Les initiatives de digitalisation des IMF s’accélèrent

Dans le sillage de la pandémie de COVID-19, les initiatives de digitalisation se sont multipliées. La valeur ajoutée de la digitalisation s’est alors concentrée sur le développement réussi de produits et de canaux de distribution complémentaires. La digitalisation des processus de prêt et des paiements, accélérée par la COVID-19, s’est révélée rentable pour les IMF, tout en bénéficiant également à leurs clients. Certaines IMF se sont aventurées vers le renouvellement automatisé des prêts fondé sur l’historique de remboursement, et ont expérimenté de nouveaux algorithmes de scoring de crédit ainsi que de nouveaux produits, en exploitant les traces de données générées en interne. Annapurna, en Inde, a par exemple créé le prêt d’urgence « Just-In-Time », destiné à ses clients de microfinance existants, qui pouvaient en faire la demande, être évalués et recevoir les fonds en quelques minutes seulement.

Si des institutions comme Accion ont reconnu que « l’objectif de la transformation digitale n’est pas d’atteindre le même statut qu’une entreprise digital-first, mais plutôt de développer une capacité d’adaptation et une culture durable d’innovation et d’apprentissage, permettant aux institutions de répondre rapidement aux changements, défis et opportunités à mesure qu’ils se présentent », la digitalisation a néanmoins progressé de manière fragmentée, pour plusieurs raisons. On peut notamment citer:

• les clients n’étaient pas prêts sur le plan numérique;
• les systèmes de core banking et les systèmes d’information de gestion (SIG) ne permettaient pas les analyses nécessaires à l’octroi de prêts digitaux;
• les données pertinentes pour éclairer la prise de décision faisaient défaut;
• les IMF de plus petite taille ne pouvaient pas justifier les investissements importants requis par la digitalisation.

Le CGAP a observé plusieurs difficultés récurrentes chez les IMF engagées dans la digitalisation, allant de la sous-estimation de la conduite du changement à des capacités insuffisantes pour mettre en œuvre les évolutions technologiques.

Vers des approches transformatrices

Tirant les leçons de ces premières expériences, et portées par les avancées technologiques rapides notamment l’intelligence artificielle, plusieurs IMF pionnières développent aujourd’hui des stratégies digitales encore plus robustes, assorties d’indicateurs d’impact associés. Elles nouent de nouveaux types de partenariats avec des institutions spécialisées de la chaîne de valeur digitale, et attirent des investissements de la part d’investisseurs visionnaires, orientés vers la technologie. Les arguments de valeur en faveur de la transformation digitale couvrent l’innovation, la capacité d’analyse de données pour éclairer la prise de décision, et une meilleure compréhension des clients.

La question centrale n’est pas de savoir si la digitalisation génère des gains d’efficacité pour les IMF: le secteur en est convaincu. La question est de savoir si l’atteinte d’un niveau de maturité digitale plus élevé par les institutions de microfinance peut débloquer des changements véritablement transformateurs, plutôt qu’incrémentaux, dans leur économie unitaire permettant ainsi d’élargir leur portée, de proposer des produits plus pertinents, d’améliorer la qualité de service pour les clients du dernier kilomètre et, par conséquent, de générer un impact plus important.

Une digitalisation globale, à l’échelle de l’institution, capable de produire un impact durable, nécessitera un alignement entre investisseurs et gouvernance une dynamique à laquelle le CGAP espère contribuer en étudiant certains des exemples les plus avancés de transformation digitale, et en proposant une nouvelle vision de ce que la microfinance peut accomplir.